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如何运用项目管理来驱动新产品开发流程

  • 一、课程特色

    本课程是一门针对“新产品开发”的项目管理,而非一般标准化的《项目管理课程》;

    本课程根据新产品开发的实际需求,以及产品开发团队在工作中遇到的问题,对九大知识领域进行合理的取舍、调整和增加,并将之融入到新产品开发流程中;

    强调在新产品开发项目管理过程中各种分析工具的使用,以解决在工作中遇到的问题;

    以案例和互动的形式帮助学员理解项目管理的运用要点。

    二、课程简介

    新产品开发项目的成功实施依赖三个基本要素:项目实施流程、项目组织和分析工具。

    本课程将企业的《新产品开发流程》和项目管理九大知识领域进行有机的整合,解决《新产品开发流程》中存在的几个问题:

    无法有效的推进新产品开发进度;

    跨部门沟通协调不畅;

    只要求开发团队“在什么时间需要做什么事情”,而不提供“如何实施”的问题。

    三、课程收获

    掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,能有效开展项目管理;

    掌握建立和应用正确的新产品开发的流程,明确新产品开发流程、项目管理和状态报告的关系,以确保新产品的准时投产;

    学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径,总结在新产品开发项目管理中获取的经验教训;

    学习新产品研发的项目中用到的各种模板和工具的使用。

    四、参加人员

    企业总经理、副总、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的经理及工程师。

    五、课程提纲:(12小时/2天)

    课程导言

    新产品开发面临的主要问题什么是新产品开发流程

    新产品开发的关键能力

    第一单元:项目和项目管理的概念

    什么是项目(Project)项目的特征

    练习一:识别项目与非项目

    项目的三重约束项目管理

    项目管理的发展项目管理的五大过程

    项目管理九大知识领域项目与运作的区别

    第二单元:结构化的同步开发流程

    流程需要优化的征兆新产品开发流程的结构化

    流程非结构化和结构化的平衡产品开发流程阶段划分

    案例1:汽车产品开发流程新产品开发流程与项目管理的关系

    产品开发流程与项目管理的活动对应

    产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

    第三单元:新产品开发项目管理的实施:流程篇

    新产品开发三大流程产品开发三大流程与项目管理

    项目管理六大流程之一:项目需求流程(贯穿项目周期的关键流程)

    需求管理:需求基线链

    实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法

    案例2:客户$APPEALS要素Kano模型分析:客户需求的分类

    $APPEALS方法的具体步骤

    实现从需求到系统方案的工具之二:QFD

    质量屋的信息元素案例分析3:QFD

    分组练习二:练习如何识别项目需求

    需求管理的沟通方式

    项目管理六大流程之二:项目计划流程(把项目需求转化为有序的工作)

    制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)

    WBS(工作分解结构):活动定义项目交付物

    WBS的分解方法WBS分解的标准

    案例4:某产品的WBS

    分组练习三:练习如何编制WBS

    制定计划的第二步:活动排序

    网络计划技术形成进度计划

    制定计划的第三步:估算活动工期

    工作活动的时间参数规模、工作量估计常用方法

    规范化的活动与经验数据库关键路径分析

    一个完整的计划内容计划制定的要素

    流程分级与计划分层项目计划的层次性

    制定计划的第四步:资源、预算分配

    资源管道管理制定计划的第五步:项目计划的监控

    项目计划控制时机及方式计划监控点设置的原则 

    制定计划的第六步:工作计划的调整

    项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程(在冒险中寻找机会)

    风险管理模型风险识别

    两类主要的项目机会和风险产品风险类别

    风险评估矩阵风险决策矩阵

    制定风险管理计划风险控制及监控

    风险管理计划模板

    分组练习四:练习如何进行项目风险识别、评估和响应

    项目管理六大流程之四:项目控制流程(是对流程的控制)

    配置管理项目质量控制的基本活动

    产品设计和测试分组练习五:练习如何进行项目质量控制

    项目成本管理产品开发过程中的成本策划

    开发阶段成本分解重点将成本差异转变为开发课题

    物料成本的控制:前期采购前期采购的启动

    采购流程与供应商前期参与新产品开发项目小组与采购的互动

    成本策划的基本原则项目控制的工具:设计评审和验证

    设计评审时机及内容分组练习六:练习如何编制设计评审表

    设计评审的流程与结论

    项目管理六大流程之五:项目状态流程(清楚到达项目目的所经历的过程)

    项目状况包括的内容识别偏差:项目状况审查

    项目状况进展与建议的沟通方式:A3报告模板

    项目变更管理模型变更类型与变更评估的团队及评估维度

    项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程(解决偏差)

    纠正措施的备选方案选择最有价值的解决方案

    项目纠正措施的沟通方式:A3报告模板

    流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品

    第四单元:新产品开发项目管理的实施:组织篇

    项目组织类型项目组织类型比较

    项目管理办公室(PMO)的职能项目管理办公室(PMO)的演进路线

    项目团队的组建

    项目选择的选择与评估项目启动方式

    项目任务书(Project Charter)的内容及模板

    项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权

    项目经理应具备的能力项目成员的招募与培训

    项目成员的职责分工项目团队管理的关注点

    案例分析5:项目组织与项目团队

    项目团队的解散:项目验收与收尾项目评价

    经验教训管理模板项目领导力

    组织篇小结:良好的项目团队应具备的五个要素

    第五单元:新产品开发项目管理的实施:工具篇

    项目可见性

    提高项目可见性的工具:走动式管理、会议、十大问题清单和项目绩效

    项目输出文档及模板

    分组练习七:练习编制项目文档

    课程总结

    六、本课程代表性客户:

    霍尼韦尔感应器系统(美资,车用感应器)、南车广州城轨(国企,地铁车辆)、南车长江车辆(国企,铁路货车)、华翔(民企上市公司,汽车零部件)、长春英提尔(中加合资,汽车内饰件)、新康华(民企,轨道交通用铸造件)、惠州标顶(民企,城轨及高铁用空压机)、苏州新凯(民企,工业紧固系统)、天力锻业(国企南车全资子公司,机车车辆锻造配件)